New Work in Kirche, Diakonie und Erwachsenenbildung

von Dr. Jürgen Pelzer, Referent für Fortbildung & Consulting, Diakonie Bayern

Disruption, Evolution – oder eine große Illusion?

Eine nachpandemisch digital inspirierte Standortbestimmung

0. Ein kleiner Test zu Beginn: Lohnt sich das Lesen des Artikels?

Ob das Thema New Work für Sie interessant ist, und ob sich der folgende Artikel zu lesen lohnt, erkennen Sie ganz einfach daran, wie viele der folgenden Fragen aus der New-Work-New-Culture Bewegung Sie mit „Ja“ beantworten würden:

• „Machst du einen besseren Job, wenn du dich einbezogen und beteiligt fühlst?
• Glaubst du, dass viel bessere Ergebnisse erzielt werden, wenn Menschen in Teams gut zusammenarbeiten?
• Hast du bemerkt, dass die besten Ideen oft aus unerwarteten Quellen kommen?“ (Quelle: https://newwork-newculture.dev/)

Wenn Sie diese Fragen mit „Ja“ beantwortet haben, könnte das Weiterlesen für Sie spannend sein ?.

1. New Work – Old Work – Eine Begriffsklärung

Es ist erstaunlich: „New Work“ als Begriff, Konzept und Geisteshaltung ist alt und sehr politisch. Bereits 1977 publizierte der Sozialphilosoph Frithjof Bergmann seinen ersten Philosophieband mit dem Titel Die Freiheit leben, in dem der New-Work- Gedanke grundgelegt wird. Die zentrale Aussage: Nur wenn der Mensch erkennen und umsetzen kann, was er will, ist Freiheit auch in der Arbeit möglich. Die Kontrasterfahrung war das Erlebnis der Massenentlassungen vieler Automobilarbeiter*innen, da die Fließbandarbeit zunehmend von Robotern übernommen wurde. Damit einhergehend existentielle Sinnkrisen: Darf es sein, dass Arbeit krank macht, mehr noch, dass Arbeit den Menschen in seiner Entwicklung behindert? Bergmann selbst kannte die Fließbandarbeit und begann sein Konzept zu entwickeln, das auch als Abrechnung mit dem real existierenden Sozialismus sowie mit dem Kapitalismus gesehen werden kann. Mit Bergmanns erstem Philosophieband war der Grundstein für die New-Work-Bewegung gelegt, der er fortan sein Leben verschrieb.

Anfang der 1980er Jahre entstand so auch das erste Center for New Work in Michigan, einer Hochburg der Automobilindustrie. Weitere folgten, die Bewegung nahm erstmals Fahrt auf und wurde international. Erst spät, 2004, erschien dann sein Hauptwerk Neue Arbeit, neue Kultur, das wiederum erst fünfzehn Jahre später auch auf Englisch unter dem Titel New Work New Culture. Work we want and a culture that strengthens us erschien und den Begriff New Work ab 2019 weltweit in die Managementhandbücher beförderte.

Kernfrage des New-Work-Gedankens:

• Wie leben und arbeiten Menschen in Freiheit?
• Wie können sie sich in Unternehmen als Persönlichkeiten (weiter-)entwickeln?
• Wie können die freiheitsberaubenden Dynamiken des Old Work (=Industrialisierungsparadigma) umgewandelt werden?

Deshalb ist der Begriff New Work letztlich auch ein Überbegriff, der weitere Entwicklungen wie Agilität, Crowdworking etc., ebenso wie neue Bildungsformate, zum Beispiel Barcamps, Arbeitswelt 4. usw. mit einschließt.

Damit New Work gelingt, müssen drei Werte im Unternehmen (er)lebbar sein:

• Sinnstiftung
• Freiheit
• Selbstständigkeit

Somit ist New Work tatsächlich eine umfassende Bewegung (vgl. https://newwork-newculture.dev/), die den Menschen ganzheitlich betrachtet, statt nur ein Modebegriff für die Vier-Tage-Woche oder andere Erscheinungen zu sein.

2. New Work konkret: Was ändert sich?

Vier Faktoren begünstigen die Transformation hin zum New Work in Kirche, Diakonie und Erwachsenenbildung:

• der pandemiebedingte Digitalisierungsschub
• die verstärkte Beteiligung der Generation Z am Arbeitsleben
• der Fachkräftemangel in dem Sinne, dass vor allem die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in der kirchlichen Arbeitswelt zunehmend wichtiger wird
• das Bedürfnis von Menschen, Teil von etwas Sinnstiftendem zu sein

Als Leitlinie und Rahmen für die Untersuchung dienen dabei folgende vier Bereiche:

• Changing Place
• Changing Time
• Changing Thoughts
• Changing Future

Bei diesem Viererschritt handelt es sich nicht um ein Zitat, einen Aphorismus oder die Dynamik eines Change Prozesses, wie er in einem Lehrbuch steht. Es ist ein Kunstwerk. Erstellt wurde es 2003 von dem Künstler Maurizio Nannucci als Skulptur aus Neonröhren. Die Skulptur befindet sich im Guggenheim Museum in Venedig. Aber der Spruch ziert seit seiner Kreation auch viele Karten, Memes sowie Innovation Labs. Unter anderem findet sich der Spruch auch im Landesverband der Diakonie Bayern in Nürnberg im hauseigenen Innovation Lab. In den drei Kategorien „Ort“, „Zeit“ und „Gedanken“ sollen im Folgenden Entwicklungen vom Old Work zum New Work skizziert werden, und was sie letztlich für Erwachsenenbildung, Kirche und Diakonie in Bayern bedeuten könnten.

3. Changing Place – Die Bedeutung des Ortes und des Raumes im New Work

3.1 Standings – kleine Änderung, große Wirkung

Die deutsche Sprache ist faszinierend und entlarvend zugleich. Nicht umsonst heißt das häufigste Besprechungsformat, welches uns im beruflichen Kontext begegnet, „Sitzung“. Im Namen steckt schon das Charakteristikum: Man sitzt, während man sich bespricht. Nicht umsonst finden sich daher in neuen, agilen Formaten des New Work „Standings“ als das Format der Wahl. Besprechungen werden im Stehen abgehalten, fernab der Konferenztischlogik. Die Erfahrungen dahinter: Im Sitzen wird es schnell träge, alles dauert länger, man verschanzt sich hinter den Tischen, Diskussionen fahren sich oft fest. Nicht nur der Organismus fährt runter, sondern auch der kreative Output wird weniger. Es entspricht auch nicht dem Bewegungsdrang des Menschen, lange zu sitzen. Sitzen, so sagen manche schon, sei das neue Rauchen. Daher funktionieren auch in den nachpandemischen persönlich-präsentischen Bildungsformaten alle Bewegungselemente (Marktplatz, World-Cafe, Walk&Talk etc.) ungemein gut und begeistern die Teilnehmenden. Bergmanns Grundgedanke der Befreiung wird hier deutlich spürbar: Freiheit von dem Zwang zu sitzen, den uns die Tische aufdrängen.

3.2 Innovation Labs/Fab Labs

Labs (vom engl. Laboratorium) sind Räume, die meist sehr locker eingerichtet sind und eine andere Arbeitsatmosphäre als die klassischen Besprechungsräume bieten. Sitzsäcke, Schaukelstühle, Stehhilfen etc. sind oft anzutreffen. Es hat sich gezeigt, dass Teams, die schon lange in klassischen Konferenzraumsettings interagieren, durch die neue Umgebung viel kreativer und freudiger zusammenarbeiten und dadurch auf neue kreative Lösungen für Probleme stoßen. Wenn plötzlich Vorständin und Verwaltungskraft gemeinsam in einer Hollywoodschaukel sitzen, kann eine tiefere Phase der Begegnung und Zusammenarbeit beginnen, als ein Konferenztisch es erlauben würde.

3.3 Zwischenfazit: Was Laloux schon immer ahnte … Es geht um Ganzheit

Das sind nur zwei Beispiele, wie die Veränderung des Ortes großen Einfluss auf die Qualität der Arbeit nehmen kann. Und auf das Erlebnis, welches die Arbeitnehmer*innen in der Arbeit haben. Frederic Laloux nennt dieses Phänomen in seiner bahnbrechenden Untersuchung Reinventing Organizations „Ganzheitserfahrungen am Arbeitsplatz“. Wenn eine Organisation diese ermöglicht, dann hat sie in der Regel auch keine Nachwuchssorgen. Denn Sinnerfahrung und Persönlichkeitswachstum durch Arbeit sind die Kernanforderungen, vor allem der Generationen Y und Z. Die größte Änderung betrifft allerdings sicherlich das Thema Homeoffice.

3.4 Homeoffice/mobiles Arbeiten: Es geht um Vertrauen

Am Anfang der Pandemie gab es oft noch große Bedenken seitens der Leitungsebenen mit Blick auf das Homeoffice. Dieser Trend hat sich gewandelt: Mittlerweile gehört es in vielen Einrichtungen selbstverständlich dazu, auch im Homeoffice zu arbeiten, sofern der Tätigkeitsbereich es ermöglicht. Dabei begegnen durchaus Größenordnungen wie 60 % Homeoffice und 40 % Präsenzdienst. Der große Nebeneffekt dieser Maßnahme ist eine Steigerung der Familienfreundlichkeit. Viele Mitarbeitende in Kirche und Diakonie empfinden das als Befreiung. Dabei besteht die Befreiung nicht nur darin, flexibler zu sein und eventuell Benzinkosten etc. zu sparen und zugleich die Effizienz zu steigern. Sondern es wird auch ein ungeschriebenes Gesetz aufgeweicht, nämlich, dass nur wer präsent ist, auch arbeitet. Leistung wurde sehr mit Präsenz verbunden. Durch die Einführung des Homeoffice/mobilen Arbeitens entsteht ein neues Paradigma des Vertrauens. Auf Leitungsebene bedeutet dies oftmals die spannende Erfahrung, dass das mit Kontrollverlust einhergeht. Andererseits steigt dadurch der Wert „Vertrauen“ in der Zusammenarbeit höher. Engagierte Mitarbeitende schätzen neben den Vorzügen des Homeoffice diese neue Wertigkeit des Vertrauens.

4. Changing Time

4.1 Timeboxing

Durch den Wechsel des Ortes, verändert sich oft auch die Zeit. Meetings im Stehen sind effektiver und auch kürzer. Dennoch sei ein Work-Hack, also ein Tipp für die Arbeit, an dieser Stelle erwähnt, der New Work in der ganz eigenen individuellen Arbeit erfahrbar werden lässt, und derzeit auch in der kirchlichen Arbeitswelt auf sich aufmerksam macht. Prominentester Vertreter ist Elon Musk. Der Trend nennt sich Timeboxing. Er hat zwei mögliche Bedeutungen:

4.1.1 Ohne Rahmen fällt der Inhalt heraus

Im klassischen Timeboxing geht es darum, dass man sich einen Zeitrahmen setzt, diesen in den Kalender einträgt, und die Aufgabe dadurch einen Anfang und ein Ende hat. So weit so gut. Im New Work hingegen geht man davon aus, dass man ca. 20 % der Arbeitszeit am Tag in ein persönliches Projekt investieren sollte, eine persönliche Begabung, die nur man selbst so in der Arbeit umsetzen kann. Es ist das Charisma. Bei Google beispielsweise sind 20 % der Arbeitszeit für von den Mitarbeitenden gewählte eigene Projekte nutzbar. Diesen Slot freizuhalten ist eigentlicher Sinn des Timeboxing. Und das am besten täglich, auch wenn es schwierig ist. Manche Teams haben daher eine Stunde am Tag als stille Stunde vereinbart. Keiner stört in dieser Stunde die Kollegen*innen. Anrufe gehen auf den Anrufbeantworter. Die Rückmeldungen der Teams sind positiv.

4.1.2 In weniger Zeit mehr erreichen

An dieser Stelle kommt Elon Musk ins Spiel: Die Ausgangserfahrung ist, dass nach dem Pareto-Prinzip in 20 % der Zeit 80 % des Erfolges generiert werden. Warum also noch 80 % mehr Zeit investieren, um 20 % mehr Ergebnis zu erzielen? Daraus ist das Timeboxing im Musk‘schen Sinne entstanden: Wenn ich mir drei Stunden geblockt habe, um beispielsweise einen Bericht fertig zu machen, schaffe ich es auch in zwei Stunden. Das bedeutet, dass durch die Reduzierung der Zeit kaum das Ergebnis beeinflusst wird, aber wesentlich mehr Produktivität möglich ist. Wobei in der Praxis paradoxerweise bei den Anwender*innen oftmals die Rückmeldung ist, dass das Ergebnis sogar besser wird, wenn man weniger Zeit ansetzt, da man viel fokussierter arbeitet.

4.2 Vom Protokoll zum Kanban-Board

Streng genommen hat ein Protokoll sehr wenig mit dem Faktor Zeit zu tun – und irgendwie doch. Nicht nur die Erstellung von Protokollen ist oftmals zeitintensiv, auch die Lektüre kann Energie rauben. Ebenso steht in nicht wenigen Sitzungen zu Beginn die Relektüre des letzten Protokolls auf der Tagesordnung. Nicht unbedingt ein motivierender Einstieg. Daher begegnet einem bei Teams im New-Work-Kontext als Mittel der Ergebnissicherung (die es ja zweifelsohne geben muss) oftmals ein digitales Kanban-Board. Der Vorteil ist, dass nicht die einzelnen Sitzungstermine Dateien erzeugen. Das führt dazu, dass ein Prozess mitunter in drei bis vier Protokollen erwähnt ist. Bei der Recherche muss man also immer mehrere Protokolle durchsuchen, bzw. nach Datum vorgehen („Wann haben wir nochmal darüber gesprochen?“). In diesen Boards werden ähnlich einer Metaplanwand Prozesse als Kärtchen in thematischen Spalten visualisiert und festgehalten. Dadurch ist die Übersicht prozessorientiert, und nicht der Rhythmus der Sitzungen gibt die Form der Ergebnissicherung wieder. Und das Board kann jederzeit während der Sitzungen weitergepflegt und aktualisiert werden. Das Protokoll fristet dagegen meist ein Schattendasein in den Tiefen von Fileservern. Auch in AEEB, Diakonie und ELKB haben im Rahmen der Pandemie vermehrt Kanban-Boards Einzug gehalten, vor allem in Form von Trello. Allerdings gab es auch oft Datenschutzbedenken, da es sich um eine nicht in der EU beheimatete Firma handelt. Doch seit 2022 ist mit dem deutschen Pendant Takscards (vgl. den Bericht hier im Digitalportal https://elkb-digital.de/2022/10/31/taskcards-der-shootingstar-unter-den-kanban-und-pinnwand-tools/) eine absolut datenschutzkonformere Variante verfügbar. Freiheit als Grundgedanke des New Work begegnet hier also als Freiheit vom Protokollzwang und der erhöhten Zeit für den Blick auf das Wesentliche: die Inhalte und Prozesse.

5. Changing Thoughts – Von der Methode zur Haltung

Agile und partizipative Methoden halten zunehmend Einzug in die kirchliche Arbeitswelt. Die Diakonie Hasenbergl (vgl. https://www.diakonie-hasenbergl.de/dynamic-facilitation) hat sich zum Beispiel eng mit der Methode „Dynamic Faciliation“ verbunden. Dort wird die Methode konsequent eingesetzt, acht Mitarbeitende wurden zu DF-Moderator*innen ausgebildet. Unabhängig davon begegnen in vielen Einheiten der AEEB, ELKB und Diakonie zunehmend agile Methoden wie Design Thinking, Brainstorming etc. Aus über zwanzigjähriger Erfahrung als Moderator und Gruppenleiter im kirchlichen, universitären, frei- und marktwirtschaftlichen Sektor kann ich nur bestätigen, dass die alte Vermutung „Es gibt nichts Neues unter der Sonne“ auch hier stimmt. Allen diesen meist anglisiert benannten Methoden liegen ganz alte Prinzipien der Teilnehmenden-Partizipation zugrunde. Aber es ist erfreulich, wenn sich unter neuem Gewand eine dringend nötige Erkenntnis Bahn bricht: Mitarbeitende sind nicht für Methoden da, sondern Methoden sind für Mitarbeitende (und Leitungen) da. Das steckt auch schon im griechischen Namen „Methode“, der so viel wie „über den Weg“ („met h´odos“) bedeutet. Eine Methode will Menschen immer besser und schneller ans Ziel bringen, als das ohne Methode möglich ist.

Eine prominente „Marke”, unter der diese neuen Methoden der Zusammenarbeit firmieren und bekannt wurden, sind die „Liberating Structures”, die mitunter auch in Diakonie, Kirche und Erwachsenenbildung begegnen. Es ist zum einen eine Art Bewegung, die sich in Regionalgruppen trifft. Zum anderen ist es auch ganz konkret ein Methodenkoffer, der frei im Internet vgl. (https://liberatingstructures.de/) und als App (https://play.google.com/store/apps/details?id=de.holisticon.app.ls&gl=DE) zur Verfügung steht und aktuell 33 Methoden umfasst. Der Grundgedanke:

Machst du einen besseren Job, wenn du dich einbezogen und beteiligt fühlst? Glaubst du, dass viel bessere Ergebnisse erzielt werden, wenn Menschen in Teams gut zusammenarbeiten? Hast du bemerkt, dass die besten Ideen oft aus unerwarteten Quellen kommen? Möchtest du deine Intelligenz komplett ausschöpfen und auch anderen diese Gelegenheit geben? Wenn du diese Fragen mit JA beantwortest: Auch wir haben herausgefunden, dass die Menschen sich so organisieren und zusammenarbeiten wollen. UND: Wir glauben, dass Liberating Structures dabei helfen, das zu ermöglichen. Liberating Structures sind (aktuell) 33 Mikrostrukturen, die von Keith McCandless und Henri Lipmanowicz zusammengetragen wurden.

So heißt es auf der Website zum Grundgedanken der Liberating Structures. Und dennoch: Es geht beim New Work eben nicht nur um neue Methoden, sondern auch um eine dahinterliegende Haltung, einen Grundwert: Freiheit ermöglichen. Die Leitungsebene ist gefragt. Denn ein weiterer Grundsatz bleibt leider wahr: „A fool with a tool is still a fool“. Ja, es bedarf des Trainings der konkreten Methoden, um New Work erlebbar zu machen, aber auch der Reflexion über die Grundwerte der Zusammenarbeit. Nicht von ungefähr hat sich daher in agilen Settings eine doppelte Reflexionspraxis ergeben: Nach einem „Sprint“, also einer intensiven Arbeitsphase, wird nicht nur auf das Ergebnis, sprich die Inhalte, reflektiert (Review genannt), sondern es wird auch die Teamebene und das eigne Erleben in einem extra Termin angeschaut (Retro genannt). Das ist ein weiteres Kennzeichen von New Work: Während es im Old Work entweder gar keine Reflexion oder nur eine inhaltsbezogene gab, ist im New Work mit Review und Retro eine doppelte Reflexionspraxis Standard.

6. Changing Future

Caroline McLaren ist eine weltweit bekannte australische Expertin für kollaboratives Zusammenarbeiten und Promoterin des Gedankens von „Liberated Work“, zu dem auch die Liberating Structures als Instrument zählen (s.o.). Immer wieder macht sie deutlich: „If you change the way you work, you change the way you live.” D.h. das Thema New Work ist viel tiefergehend, als nur ein paar neue Orte, neue Zeitstrukturen und Methoden einzuführen. Es geht um ein ganzheitliches Er-Leben von Arbeit. Dabei trifft der Kernansatz Bergmanns, Freiheitserfahrungen zu ermöglichen, genau einen Kerngedanken des Glaubens an den auferstandenen Christus. Insofern ist die kirchliche Arbeitswelt, unter die auch die Diakonie und Erwachsenenbildung fällt, ein prädestinierter Nährboden, um New Work wachsen zu lassen. Geschieht das schon? Ja. Ist noch mehr möglich? Ja. Sind wir auf einem guten Weg? Ja. Warum? Diese Frage möchte ich in zweierlei Hinsicht beantworten: New Work wird weder als Disruption noch als Illusion in der kirchlichen Arbeitswelt existieren, es ist ein evolutiver Prozess, der gerade in vollem Gange ist. Persönlich habe ich diesen Weg mit und im New Work sehr zu schätzen gelernt, denn er ermöglicht es, Menschen jenseits der funktionellen Kontexte auch im Arbeitskontext persönlich zu begegnen und zu effektiven Outputs zu kommen.

Auch wenn wir als Kirche gerne und zu Recht mal nach rechts und links schauen – zu Unternehmen, Freelancern, Tech-Riesen, um zu erfahren, was man in Sachen New Work noch alles tun kann – wir sind schon sehr gut unterwegs. Daher sollten auch durchaus den Blick nach innen richten: in die ELKB, AEEB und Diakonie.